Flixbus - Fabio Salvi

Tutti vogliamo essere felici.

Essere felici ci rende più aperti, resilienti, creativi e quindi produttivi. Per questo la felicità dei collaboratori è una priorità per le aziende più attente alla qualità della loro presenza sul mercato.

Le ricerche dimostrato che i lavoratori felici hanno una marcia in più.

La reputazione di essere un'azienda Felice è una delle leve più importanti per attrarre e trattenere i giovani talenti, anche in settori altamente competivi come quello informatico.

Oggi intervistiamo Fabio Salvi, Head if HR di Flixbus.

Sarà una delle testimonianze aziendali che potrete ascoltare il 21 Settembre 2020 nel Webinar Formativo Come diventare una Happy & Smart company, uno dei workshop all'interno della Settimana Internazionale Happiness at Work 2020, dal 21 al 25 settembre.

Puoi iscriverti su Eventbrite:

Flixbus è un’azienda famosa per l’aver costruito un ottimo ambiente lavorativo, quali sono state le scelte che vi hanno permesso di raggiungere questo obiettivo?

Quando ho letto la domanda mi sono subito chiesto se effettivamente avessimo costruito un buon ambiente lavorativo e cosa significasse.

Penso che l’ultimo anno sia stato veramente sfidante, abbiamo dovuto prendere decisioni difficili come ad esempio il tema della cassa integrazione o lasciare a casa le persone dall’ufficio che per noi era uno spazio comunitario importante, quindi sul tema del come abbiamo fatto posso dire quello che ha funzionato e quello che dobbiamo ancora fare.

Noi abbiamo un grande vantaggio rispetto ad altre aziende ed è quello dell’omogeneità anagrafica, l’età del personale va dai 30 a 40 anni e costituisce il 95% della popolazione aziendale e questo da un tipo di vantaggio importante.

Un approccio omogeneo è quindi quello che le persone riconoscono come super valore in Flixbus, la componente del team, la facilità dei rapporti e l’estrema informalità del modo di lavorare crea uno spazio che diventa anche divertente.

Prima del COVID avevamo già introdotto l’orario lavorativo flessibile che aveva contribuito alla costruzione di un ambiente rilassato e informale, non c’è in realtà una netta separazione fra ambiente lavorativo e vita privata, i colleghi si confondono con gli amici e le relazioni sono autentiche, quello che dobbiamo dire ce lo diciamo senza problemi.

Quello che secondo me ancora manca è quello del fatto di essere un’azienda giovane e quindi gli step che dobbiamo fare sono quelli organizzativi, dare quindi alle persone una prospettiva solida di carriera, di azienda, di apprendimento, di crescita e di organizzazione in senso classico.

Flixbus è presente da soli 4 anni in Italia e ci sta che la crescita sia stata impetuosa e che l’organizzazione rincorra le esigenze del business però penso che li sia il tema di miglioramento, più chiarezza nelle possibilità di carriera perché poi diventa quasi una zona di confort questo ambiente informale.

Avevate già, prima del Covid19, un’impostazione di smart working, a causa della pandemia avete dovuto forzare questo passaggio. Come siete riusciti a motivare le persone e a coinvolgerle nonostante la distanza fisica e come si stanno evolvendo/evolveranno le cose?

Noi siamo facilitati dal punto di vista delle procedure perché in Flixbus lo smart working è in essere dal primo anno di vita dell’azienda. Si usava però più per necessita familiari o per avere quel giorno di assoluta concentrazione, quando invece ci siamo trovati a dover lavorare da casa per mesi la cosa è cambiata molto perchè poi uno dei valori fondanti del gruppo di lavoro è il senso di comunità che rischiava di disperdersi in un contesto virtuale.

Il tema non era tanto normativo quanto comunicativo, abbiamo infatti lavorato sulla comunicazione interna per cui abbiamo abolito le comunicazioni formali e siamo passati all’utilizzo di Teams che le rende più informali.

La mail nella vita reale è uno strumento non utilizzato, abbiamo voluto adottare uno stile comunicativo simile a quello che si usa tutti i giorni tramite strumenti che funzionano nella vita quotidiana all’interno dell’organizzazione per comunicare che non c’è separazione.

Abbiamo lavorato su uno stile pluri-redazionale e sulla fascia giovane di quelli che sono i team leader, cercando di focalizzarli sull’importanza di avere un contatto con il proprio team, anche solo chiedendo “come stai” in un momento così complicato perché c’erano diversi stati d’animo, quindi forzare l’attenzione all’interesse delle proprie persone.

Quali sono i fattori concreti che vi confermano quanto la vostra cura per un ambiente lavorativo positivo, favorevole e creativo, influisca positivamente nella fidelizzazione e nelle performance dei dipendenti?

Adesso faccio fatica a capire l’effetto diretto di questa correlazione, Flixbus ha sempre sperimentato enorme successo e ha quasi sempre sfondato gli obiettivi, i ragazzi quindi sono abituati a fare esperienza del successo.

Durante il lockdown abbiamo dovuto spegnere il nostro network e siamo passati da avere 400 autobus in strada ad averne 0 in una settimana, la prospettiva era quella di avere zero ricavi per 2 o 3 mesi e trovarci in una situazione in cui dovevamo gestire la cassa integrazione.

Comunicando in modo diretto, parlando chiaramente e con numeri alla mano le persone hanno capito la situazione e sono rimasti agganciati alla logica che questo sacrificio ci avrebbe permesso di rendere sostenibile uno scenario incerto, quindi in una prima fase c’è stata una comunità d’intenti non scontata.

Gli errori comunicativi sono stati fatti ma sono serviti per crescere. Molte persone hanno ricoperto altri ruoli, ci siamo ritrovati a riprendere il network in poco tempo, a lavorare in modo disperso ma abbiamo comunque visto i risultati, abbiamo appena passato due mesi positivi e in un periodo complesso siamo riusciti a spegnere, riaccendere e tornare a risultati favorevoli.

Lo smart working si basa sulla fiducia fra le persone, sulla responsabilità e autonomia. Come avete fatto ad allenare questi fattori? 

È un percorso che veniva da lontano, essendo in essere da parecchio tempo la parte processuale era già gestita.

Il tema si gioca nella relazione di fiducia con il manager e con l’azienda per cui se rimane una visione focalizzata al tempo piuttosto che all’obiettivo, al controllo piuttosto che alla delega allora ci sono problemi.

Non c’è, in questa fase, una assoluta eterogeneità di comportamenti e noi stiamo cercando di fare qualcosa di diverso.

Il tema della fiducia è molto sentito a livello aziendale oltre che individuale per cui lo sforzo è quello di avere un messaggio unitario e livellare i comportamenti.

Avere situazioni a macchia di leopardo è deleterio per il clima aziendale e abbiamo dovuto a spingere, all’interno della leadership team, questo tema.

La sfida è stata per i ragazzi ma anche per i manager che hanno dovuto capire come comunicare e permettere alle loro persone di fare, sbagliare e recuperare.

L’errore è normale quindi è stato fondamentale non colpevolizzare e cercare di far capire quanto questo può insegnare.

Il passaggio è fondamentale e viene anche dall’alto, diventa un tema di un chiaro messaggio aziendale, bisogna lavorare su un piano di comportamenti personali.